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沃尔玛的人力资源策略体系
2004年4月2日  作者：  新人资※最专业人力资源管理社区  浏览选项：  选择颜色 黑 色 红 色 黄 色 绿 色 橙 色 紫 色 蓝 色 褐 色 墨 绿 深 蓝 赭 石   本文已被浏览 685 次
 
  
 
 沃尔玛是世界上最大的零售业企业，那么究竟是什么使沃尔玛打败业内的所有巨头，创造了世界零售业史上如此辉煌的奇迹？
零售业的竞争，归根结底是人才的竞争。沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神。山姆·沃尔玛和他的继任者一再强调人对沃尔玛的重要性，员工被视为公司最大的财富。沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句化：留住人才、发展人才、吸纳人才。

留住人才

沃尔玛致力于为每一位员工提供良好和谐的工作氛围，完善的薪酬福利计划，广阔的事业发展空间，并且在这方面已经形成了一整套独特的政策和制度。
1．合伙人政策
在沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员工，而称为"合伙人"。这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划；利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。1971年，沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润分享计划：每个在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作1000小时的员工都有资格分享公司当年利润。截至90年代，利润分享计划总额已经约有18亿美元。此项计划使员工的工作热情空前高涨。之后，山姆又推出了雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。这样员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的"合伙"。沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。如果某家商店能够将损耗维持在公司的既定目标之内，该店每个员工均可获得奖金，最多可达200美元。这一计划很好地体现了合伙原则，也大大降低了公司的损耗率，节约了经营开支。
在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。公司经理人员的纽扣刻着"我们关心我们的员工"字样，管理者必须亲切对待员工，必须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。
总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体。
2．门户开放政策
沃尔玛公司重视信息的沟通，提出并贯彻门户开放政策，即员工任何时间、地点只要有想法或者意见，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通，并且不必担心受到报复。任何管理层人员如借"门户开放"政策实施打击报复，将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇。这种政策的实施充分保证了员工的参与权，为沃尔玛人力资源管理的信息沟通打下了坚实的基础。
沃尔玛以各种形式进行员工之间的沟通，大到年度股东大会小至简单的电话会谈，公司每年花在电脑和卫星通讯上的费用达数亿美元。
沃尔玛还是同行业中最早实现与员工共享信息的企业。授予员工参与权，与员工共同掌握公司的许多指标是整个公司不断升格的经营原则。分享信息和责任也是合伙关系的核心。员工只有充分了解业务进展情况，才会产生责任感和参与感。员工意识到自己在公司里的重要性，才会努力取得更好的成绩。
3．"公仆"领导
在公司内，领导和员工是"倒金字塔"的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。员工为顾客服务，领导则是为员工服务，是员工的"公仆"。对于所有走上领导岗位的员工，沃尔玛首先提出这样的要求："如果您想事业成功，那么您必须要您的同事感觉到您是在为他们工作，而不是他们在为您工作。""公仆"不是坐在办公桌后发号施令，而是实行"走动式"管理，管理层人员要走出来直接与员工交流、沟通，并及时处理有关问题。
在沃尔玛，任何一个普通员工佩戴的工牌注明"OUR PEOPLE MAKE DIFFERENCE"（我们的同事创造非凡）。除了名字之外，工牌上没有标明职务，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，可以直呼其名，这有助于营造一个温暖友好的氛围，给员工提供一个愉快的工作环境。
另外，还有离职面试制度可以确保每一位离职员工离职前有机会与公司管理层交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制定相应的人力资源策略。挽留政策的实行不仅使员工流失率降低到最低程度，而且即使员工离职，仍会成为沃尔玛的一位顾客。

发展人才

沃尔玛的经营者在不断的探索中领悟到人才对于企业成功的重要性。加强对员工的教育和培训是提高人才素质的重要渠道。因此，沃尔玛把加强对现有员工的培养和安置看作是一项首要任务。
1．建立终身培训机制
沃尔玛重视对员工的培训和教育，建立了一套行之有效的培训机制，并投入大量的资金予以保证。各国际公司必须在每年的9月份与总公司的国际部共同制定并审核年度培训计划。培训项目分为任职培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培训和各种专题培训。在每一个培训项目中又包括30天、60天、90天的回顾培训，以巩固培训成果。培训又分为不同的层次，有在岗技术培训，如怎样使用机器设备、如何调配材料；有专业知识培训，如外国语言培训、电脑培训；有企业文化培训，全面灌输沃尔玛的经营理念。更重要的是沃尔玛根据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技能培训，这些人将成为沃尔玛的中坚力量。
沃尔玛非常注重提高分店经理的业务能力，并且在做法上别具一格。沃尔玛的最高管理层不是直接指导他们怎样做生意，而是让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如，沃尔玛的先进情报信息系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外，沃尔玛还投资购置专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参加有关市场趋势及商品采购的研讨会。后来，又装置了卫星通讯系统，总部经常召开电话会议，分店经理无需跨出店门便能彼此交换市场信息
2．重视好学与责任感
沃尔玛创始人山姆先生推崇小镇美国人的努力工作和待人友好，因此在用人中注重的是能力和团队协作精神，学历、文凭并不十分重要。在一般零售公司，没有10年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理。而在沃尔玛，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理员工、擅长商品销售的能力，公司就会给他们一试身手的机会，先做助理经理或去协助开设新店，然后如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。
3．内部提升制
过去，沃尔玛推行的是"招募、保留、发展"的用人哲学，现在则改为"保留、发展、招募"的模式。沃尔玛人力资源部资深副总裁科尔门·彼得森说："这种改变不仅是语意的改变，它表明了对保留与发展公司已经具有的人才的侧重强调，而不再是公司以前的不断招聘的用人特点。"公司期望最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大，尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员。
对于每一位员工的表现，人力资源部门会定期进行书面评估，并与员工进行面谈，存入个人档案。据了解，沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等。评估内容包括这位同事的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。这些将作为员工日后获得晋职提升的重要依据。
及时发现人才，并积极创造环境以最大限度发挥人才潜力，是沃尔玛的人才观，正是如此才会有今天成功的沃尔玛。

吸纳人才

除了从公司内部选拔现有优秀人才之外，沃尔玛开始从外部适时引进高级人才，补充新鲜血液，以丰富公司的人力储备。
在招聘员工时，对于每一位应聘人员，无论种族、年龄、性别、地域、宗教信仰等，沃尔玛都为他们提供相等的就业机会。从1998年开始，沃尔玛开始实施见习管理人员计划，即高等院校举行CAREER TALK（职业发展讲座），吸引了一大批优秀的应届毕业生。经过相当长一段时间的培训，然后充实到各个岗位，此举极大缓解了公司业务高速扩展对人才的需求。
沃尔玛总裁兼首席执行官大卫·格拉斯说："是我们的员工创造了沃尔玛的价值体系。"沃尔玛如此辉煌的发展历史和发展前景，其用人之道确实值得我们中国的零售行业深思、借鉴。员工是公司的主体，尊重员工，与员工建立利益共享的伙伴关系，最大限度地挖掘员工的创造潜力，让每一位员工充分实现个人的价值，在各项工作中达到卓越的境界，这样才能真正使企业站在较高的起点上，实现跨越式发展。

人事经理如何突破职业发展瓶颈？
 
2004-5-19
 

　　冯先生已经从事人事工作已经有三年了。他说：“我曾经为公司制定过各岗位员工的职业发展计划。但是我自己却对自己的职业发展没有信心。人事工作在很多人眼里只是一种"打杂"性的服务工作，实际上事实也是如此。虽然在一些大型企业或者外企很重视人事工作，但是对于大多数企业而言，特别是我们这种企业，人事工作还是以事务性的工作为主。”

　　“从我个人而言，非常希望将这个工作做的专业一些，但是并不见得企业的领导就会支持你这么做。首先它要考虑经费问题，其次要考虑人手问题，最关键的是，公司当前的人事管理状况他已经觉得很不错了，没有必要再去费精力做一些新的东西。我搞不清楚我的职业发展方向在哪里。”

　　我很能理解冯先生的这种心情，虽然很多公司的“人事部”已经将牌子换成了“人力资源部”，但是行使的还是人事部的职责。虽然许多企业都在喊着“人力资源是最重要的资源”、“以人为本”等口号，但企业实际上对人力资源管理的重视程度还不容乐观。

　　基于这样的现实，大部分企业的人事工作者绝大部分时间都在从事者是无形的工作，从工作的角度上讲，这是无可非议的。但是从人事经理个人的职业发展的角度上讲，我还是想提一些自己的观点。

　　从整体上，我们可以将员工的职业发展定位分成五种定位模型。它们分别是技术能力型、管理能力型、安全型、自主型和创造型。实际上，人事经理的职业定位也服从这五种模型。

　　对与技术能力型职业定位的人事经理来讲，他非常喜欢将人事管理从技术的角度上进行研究，使用一些管理技术来促进企业的人事管理。企业包括企业的员工在他眼里就是一块很好的“试验田”，他很容易沉醉在管理技术本身的乐趣中去。他不太关心自己职务的升迁，她喜欢进行一些员工调查等工作，将结果进行分析、整理并得出自己的结论。他会想往者到一家很大的公司从事人力资源专门的某个领域的实践，或者到管理咨询机构及大学中去作专项的研究。

　　管理能力型职业定位的人事经理比较注重管理能力综合素质的提高，比如出了人是管理以外，他对公司的计划控制、行政管理、财务管理也很关心，同时他非常重视与管理者的人际关系，并不同地与他们进行管理方面的沟通和交流。他对自己的职位很看重，他希望将来能成为公司的人力资源总监或者行政总监。

　　安全型的人事经理比较喜欢寻求稳定，他比较喜欢遵循公司的各项制度，严格按制度办事，害怕承担风险，喜欢及时的请示和汇报。他对组织的依赖性很强，能够真心实意地为公司着想。

　　自主型的人事经理不太喜欢约束，它同时也可能属于技术能力型或管理能力型。自主型的人事经理非常重视工作中的成就感，及上级对他工作的评价。但他对公司的依赖性不大，很可能会因为一些环境上的因素而辞职。

　　创造性的人事经理创造型较强，人事工作可能对他来讲只是工作的内容之一，他非常热衷于参加一些企业或社会举办的活动。如果它将人力资源管理作为他个人发展的基石的互阿，他很有可能去开在办自己的人力资源管理顾问公司。

　　人事经理在考虑自己的职业发展的时候，不妨先分析一下自己的职业定位类型，根据自己的类型描绘自己的职业发展定位。

　　不论怎样，在企业中一般都将人事部门定位在服务部门，所以大量的事务性工作是不可避免的。如果你认为这将大量的浪费自己的时间，没有什么意义，可以考虑在专业的某一领域深入的探索下去，形成自己的特长，或者去管理咨询公司就职。

　　一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊看到此种情景，讥笑猎狗说"你们两个之间小的反而跑得快得多。"猎狗回答说："你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！"

　　..........................目标.... ............................

　　二

　　这话被猎人听到了,猎人想:猎狗说的对啊,那我要想得到更多的猎物,得想个好法子.于是,猎人又买来几条猎狗,凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃.这一招果然有用,猎狗们纷纷去努力追兔子,因为谁都不愿意看着别人有骨头吃,自已没的吃.就这样过了一段时间,问题又出现了.大兔子非常难捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,猎狗们善于观察发现了这个窍门,专门去捉小兔子.慢慢的,大家都发现了这个窍门.猎人对猎狗说:最近你们捉的兔子越来越小了,为什么?猎狗们说:反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?

　　................................动力...........................

　　三

　　猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇 .于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了.猎人很开心.但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害.于是猎人又去问猎狗.猎狗说"我们把最好的时间都奉献给了您,主人,但是我们随着时间的推移会老,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?"

　　............................长期的骨头..........................

　　四

　　猎人做了论功行赏的决定.分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量,规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头. 猎狗们都很高兴,大家都努力去达到猎人规定的数量.一段时间过后,终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量.这时,其中有一只猎狗说:我们这么努力,只得到几根骨头,而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头.我们为什么不能给自己捉兔子呢?"于是,有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去了。

　　.............................骨头与肉兼而有之.............

　　五

　　猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”，接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。” 于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增,并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。故事还在继续................

　　--------------------只有永远的利益，没有永远的朋友--------------

　　日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。终于有一天猎人再也不能忍受，把他们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗。。。。。

　　--------- Birth of MicroBone Co. ----------------------------

　　被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿金，于是他们成立了MicroBone公司。他们采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，他们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。当赔偿金几乎全部用于广告后，他们终于有了足够多的野狗加盟。公司开始赢利。一年后，他们收购了猎人的家当...

　　------Development of MicroBone Co. -----------------------

　　MicroBone公司许诺给加盟的野狗能得到公司n%的股份。这实在是太有诱惑力了。这些自认为是怀才不遇的野狗们都以为找到了知音：终于做公司的主人了，不用再忍受猎人们呼来唤去的不快，不用再为捉到足够多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求猎人多给两跟骨头而扮得楚楚可怜。这一切对这些野狗来说，这比多吃两根骨头更加受用。于是野狗们拖家带口地加入了MicroBone，一些在猎人门下的年轻猎口也开始蠢蠢欲动，甚至很多自以为聪明实际愚蠢的猎人也想加入。好多同类型的公司象雨后春笋般地成立了，BoneEase, Bone.com, ChinaBone....一时间，森林里热闹起来。(to becontinued...)

　　-------- F4 的诞生 ----------------------------------

　　猎人凭借出售公司的钱走上了老猎狗走过的路，最后千辛万苦要与MicroBone公司谈判的时候，老猎狗出人意料的顺利答应了猎人，把MicroBone公司卖给了猎人。老猎狗们从此不再经营公司，转而开始写自转《老猎狗的一生》，又写：《如何成为出色的猎狗》，《如何从一只普通猎狗成为一只管理层的猎狗》《猎狗成功秘诀》《成功猎狗500条》《穷猎狗，富猎狗》，并且将老猎狗的故事搬上屏幕，取名《猎狗花园》，四只老猎狗成为了家喻户晓的明星F4. 收版权费，没有风险，利润更高。

　　ps: 干活的总是拿得少的，拿得多的都是不干活的

面膜大总汇   好象也是小小咪提供
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Vichy温泉纯净面膜 75ml（使用感：有点刺刺的，很有效哦）
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植村秀平衡面膜 65g（使用感：敷起来有清凉感，敷完肌肤比较细致）
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品木宣言泥娃娃活性炭面膜 100ml（使用感：有刺刺的感觉，但敷完脸很干净）
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H2O海洋矿晶护理面膜 120ml（使用感：很水嫩，敷起来不会紧绷，还冰冰的）
娇阑净化焕采面膜 75ml （使用感：不会油腻，敷完后脸比较有透明感）
雅诗兰黛深层清洁面膜 75ml （使用感：有收敛的效果，用完肌肤很光滑）
倩碧深层清洁醒肤面膜 100ml（使用感：使用后肌肤很清爽，毛孔也比较不明显）
Chanel纯净立颜面膜 75ml （使用感：用了之后脸部比较不油）
贝佳斯绿/白泥 500g （使用感：用了之后脸部感觉蛮干净）
Body shop蜜糖燕麦磨沙面膜 100ml （使用感：有点滋润的感觉，但又很干净）
碧欧泉净肤清脂调理面膜 75ml（使用感：脸部不会泛油光，很干净很舒服）
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YSL水分醒肤面膜 75ml（使用感：很滋润，保湿效果很持久）
Vichy温泉保湿面膜 75ml （使用感：用完肌肤变的有光泽，保湿可以持续很久）
SK-2保湿修护面膜 75ml （使用感：整夜都不会有干燥感，非常保湿不粘腻）
Sisley瞬间保湿紧肤面膜 60ml（使用感：有点保湿，敷的时候就会有紧肤感）
品木宣言一饮而尽保湿面膜 100ml（使用感：很弄的果香味，水水的敷起来舒服）
lancome湿润面膜 75ml（使用感：脸部的紧绷感消失了，而且肤质感觉变好）
HR瞬效保湿面膜 50ml（使用感：很保湿！用完就算不擦保养品也不会缺水）
H2O海洋活水保湿面膜120ml（使用感：洗澡时用，配合蒸汽，保湿又不油）
娇兰保湿盈润面膜 75ml（使用感：只要一点点就够了，水水的很滋润）
雅诗兰黛润泽保湿面膜 75ml（使用感：非常滋润，真的有渗透到肌肤的感觉）
倩碧舒肤滋润面膜 100ml（使用感：有舒缓的感受，而且保湿效果不错）
贝佳斯水溶性矿物特效滋润面膜6瓶（使用感：蛮滋润，不用涂保湿乳液了）
Body shop海藻深层精华滋润面膜 100ml（使用感：不会很油，还有水水的感觉）
碧欧泉活泉多水保湿面膜 75ml （使用感：保湿力很够，用完肌肤变红润有光泽）
美白面膜：
YSL美白青春面膜 75ml（使用感：用完脸部很滋润，肤色变均匀）
资生堂优白片膜60枚（使用感：冰冰凉凉的，让你的肌肤感到舒缓）
Lancome柔白面膜 75ml（使用感：连续使用肤色比较均匀且有明亮白皙感）
娇阑护白美容面膜75ml（使用感：敷完脸后脸变的很细致）
倩碧皙颜净白面膜 100ml（使用感：用完肌肤比较明亮，有变白的感觉）
贝佳斯妍白水润面膜 120g（使用感：保湿度很够，而且不会很油）
紧肤面膜：
H2O海洋矿晶细致毛孔面膜 89ml（使用感：很粘稠，真的很紧实）
雅诗兰黛双重养白金级全效紧肤面膜50ml（使用感：真的有紧实感）
Chanel紧致力显面膜75ml（使用感：有收敛紧实感，感觉肌肤有弹性）
青春痘面膜：
Body shop茶树去油抗痘面膜 100ml（凉凉的感觉，用完肌肤比较干净）
敏感肌肤面膜:
Darphin抗敏舒缓面膜 50ml
许多重视皮肤保养的人离不开面膜，她们说，针对自己脸上的问题，做做面膜护理，总是有些改变。这是因为肌肤是通过水分、营养、天然保湿因子及皮脂的平衡来保持健康的，而面膜中具有这些营养，敷在脸上的30分钟，就是肌肤慢慢吸收营养的过程。

你知道面膜有多少种类吗?又是哪款面膜适合你呢?
（1） 深层清洁面膜适合泌油丰富的脸
高黏土成分，可清除角质层中的脏东西，能够将皮肤毛孔内的污垢，多余的油脂、老化角质清除干净，使用后的肌肤滑爽柔软。
夏奈尔深层洁净面膜具有两种黏土成分，可去除多余油脂，具有收敛作用。娇兰清洁面膜能够清除阻塞肌肤的老化细胞及灰尘杂质，赋予肌肤光泽。倩碧深层清洁醒肤面膜含有芦荟精华，具有控油及放松保养成分。

（2）保湿面膜适合缺水的肤质
面膜中含有保湿剂，能够滋润角质层，并通过皮肤吸收营养成分，使肌肤变得柔嫩、润滑。
纪梵希三元水凝活化面膜含三元氢氧复合物，可发挥良好保湿效果，促使表皮角质层良好形成。
夏奈尔润泽面膜可深层保湿，补充水分，对肌肤提供立即与长效润泽。SK-Ⅱ青春敷面膜含有活肤酵母精华，确实渗入肌肤组织，促进新陈代谢。

（3）再生面膜适合需要修护的肌肤
可对肌肤迅速起到修护作用。内含的植物精华、维生素A可帮助肌肤维持天然均衡，防止缺水，软化表皮组织，促进肌肤的新陈代谢。
娇韵诗的活力滋润面膜适合各类型肌肤，特别是干性或缺水性肌肤，它可以延缓皱纹的产生，还可用于眼部、颈部肌肤。
贝佳斯的美肤泥浆面膜采用天然矿物维生素混合液及天然火山泥浆制成，不仅可使干燥憔悴的肌肤回复丰润晶莹感，富有弹性，还兼有平衡油脂、治疗粉刺、暗疮的功效。另一特点是面部及身体均可使用。

（4）美白面膜适合渴望光滑白皙的人
有清洁、美白双重功效，能彻底清除死皮细胞，使肤色光滑纯净，白皙透明，富有光泽。
兰蔻的晶莹雪肤面膜，迪奥的明白面膜膏和资生堂的美白敷容蜜都属于这类面膜。
（5）光彩面膜适合获得滋润光彩的皮肤
让细胞活化。面膜里含有果酸、水杨酸等成分，能快速清理掉那些老化的死细胞，为皮肤提供养分，保持滋润。
雅诗兰黛4分钟快速面膜可在4分钟内活化肌肤表面，提高清澈度。
兰蔻活力面膜含活力复合物及天然柔滑因子，增进肌肤活力与弹性。
CD瞬息生辉舒爽面膜可消除肌肤疲倦，改善肤色。
（6） 紧肤面膜适合希望改善松弛的肤质
成分独特，可在肌肤上形成一层薄薄的膜，绷紧原本松弛的脸颊，恢复明亮的细致度，如果因工作压力大而出现肌肤粗糙、疲惫的脸蛋，效果很好。

SK-Ⅱ青春滋润面膜为高滋润护理面膜，专为干燥、易生皱纹的眼角、嘴角肤所设计。
（7） 眼膜适合需要为眼睛增加营养的人
眼部肌肤没有皮脂腺，在全身肌肤中最薄，最娇嫩，也最容易起皱纹。一般的面膜在使用时必须避开眼部周围，所以要有专门护理眼部的眼膜。

娇韵诗的眼部修护眼膜有补湿、消肿、去黑眼圈、抚平皱纹的作用，尤其适合长时间化妆前使用

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    4.你能赢得起但你可能输不起的生意最好不做！在做任何生意以前，你都必须考虑清楚，如果你输了，那么你是否输得起，而不是去考虑你如果赢了会怎样怎样，输不起的事情你最好别做！而考虑输的范围时你也不要只考虑钱财方面，作为半个商人，有些东西你永远都输不起，包括你爱的女人，你的家人，你的江湖地位甚至你的信誉；所以你必须在做任何生意以前全面考虑清楚你究竟输得起输不起，如果输得起，那么OK，你去义无返顾的DO IT吧！ 　　　　
     5.不要先期投入太多，给自己留够底牌不要把自己手里所有的牌全部亮出来，因为牌局随时会中途停止，而对方也随时会出新的牌，不到最后关键时刻，最好不要亮出你手里最有分量的牌，最后的赢家才是真正的赢家！
     6.天下无事不可为，但商人有所为也有所不为《菜根潭》上有句话说的好“毋以善小而不为，毋以恶小而为之”，说的是做人的道理，而生意也是如此：“不要因为利润少就不去做，也不要因为风险小就去做”；而同样在中国，违背法律的事情可以做，但违背道义的事则坚决不能做，； 　　　　
     7.慎重选择合作伙伴无论是团队，还是个人，很多时候我们都渴望有能够和我们一起联手打天下的黄金搭档，但亲密战友是一定要慎重慎重再慎重的选择的，慎重是对彼此而言并非只针对单方，而亲密战友一定要符合下面这些前提条件才可以成为你的亲密战友；其一，他和你一定需要在一个战壕里一起战斗过至少一年；其二，在你没有负他的前提他对你所说的每一句话他自己都能负责任；其三他必须是个实在而且能塌实干事的人，其四他考虑得更多的是你们之间共同的利益(无论是短期的还是长期的)，而这个共同利益高于个人利益；其五关键时刻他没有躲开更没有出卖你或者大家在他能获得比合作利益还大的更大利益的前提下；五点缺一不可，否则彼此之间的合作不会长久；

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      8.不要在你的团队里有你家庭成员的影子无论是你老婆还是你父母，都不可以在以你为核心之一的商业团队里有太多插手，因为以你为核心之一的团队接受的是你，而不是你的家庭成员，在你的团队全体成员主动接受并邀请你的家庭成员成为你们团队一员以前，无论你的家庭成员是谁，有多大的本事，或者可以给你们的团队带来多大的前进帮助，都不能成为你让你的家庭成员成为团队一员的理由；而当在你团队(三人或三人以上)里的异性成员一旦与你上了床，那么你必须考虑让对方立刻离开这个团队，要么她(他)另谋高就，要么她(他)成为你的专职情人或者太太(老公)，总之，她(他)已经不能继续留在这个团队，所以在团队里不要随便考虑和异性上床或者动情； 　　　　
     9.不要与和你有利益冲突的女人上床无论谁会占谁的便宜，或者大家之间可以同时并行两种关系，都不应该与之上床，更无论这个女人有多性感，多煽情；这样的女人包括：与你有生意往来的女人，在你手下工作的女人或者是你手下与同事的家眷，甚至是管理着你的政府机构、职能部门里的女公务员，原因有二：其一，这样的女人可以让你死都不知道是怎么死的，其二你虽然是半个商人，但另一半也不是出卖肉体的男伎；
    10.不要给你的女人讲你的商业细节无论这个女人是你包了的娼妓、二奶、还是你众多情人之中的一个更或者是你已经结婚多年的妻子，你都应该不和她们谈你的商业细节，第一你谈了可能她们也不懂，第二你谈的商业细节里面会有能让你入狱的内容，第三，那涉及到商业机密；无论你有多少信任你的女人都不应该谈太多和你有关的商业内容；还有一个无须单列的商规就是千万不要在夜总会歌厅等色情场所给小姐和应招女郎发名片，一定要记住！ 　　　　
     11.你可以行贿但不要做污点证人到法庭去举证不管收受你贿赂的官员多么无耻，多么不够意思，你只可以行贿而绝不可以去做污点证人到法庭举证；除非你以后连半个商人都不想做了；而如果是你主动行贿，对方收受了而且也为你办了事情，那你更不应该由此来当作能抓住对方小辫子的罪证要挟对方继续为你顶风开绿灯，也无论对方是政府官员还是执法人员还是银行官员甚至办事人员的；最基本的，请客送礼吃饭洗桑甚至大到澳门游这些感情投入都千万不要单独记小黑帐，而财务帐面上的处理也一定要不留痕迹； 　　　　
   12.不要偷税漏税但要学会合理避税大头小尾的发票最好别开，，营业税以及附加的教育基金等你该交多少交多少，增值税你更别动脑子(记得找上家要税票正常抵扣就可以了)，除此以外关税你掂量掂量自己的分量，具体情况具体对待，企业所得税是可以全部避掉一分钱都不交的，但最好给地税点面子，少交点别一分钱都不交，交多交少你自己看着办，而个人所得税呢，视当地政府给纳税人办了多少实事是否把咱纳税人真当纳税人人看待的具体情况而造工资表吧； 　　　　
   13.你可以利用新闻记者但不要相信记者你可以给记者一些钱或礼品，但你不能告诉记者很多你的底细更不能相信记者会给你保守商业秘密，甚至你不能和记者靠的太近且必须学会面对记者而设防，无论你面对是是否是漂亮风骚的女记者还是能发内参的大腕记者都如此； 　　　　
   14.不要摆大，哪怕你真的是老大切记天外有天，不要在任何场合摆大，哪怕你真的很大，而当对方是个摆大而且肤浅的人，你如果想灭掉他，那么最好随便找块砖头砸他一个跟头，然后你走你的路！但切记，这个砖头一定不是你自己的砖头，而且这个砖头最好和你自己没什么关系； 　
    15.保持中立，不要卷入政治派系纷争在任何派系纷争面前都应该保持中立，尤其是在政治派系纷争面前，事实证明，把商业利益的希望寄托在有派系纷争可能的任何一方面都是危险而且不明智的，在派系纷争之间，你必须冷静的保持中立；
   16.不要太在乎金钱与利益得失切记有所得就有所失，而有所失就有所得的古训，钱没有了还可以再赚，天下自然有得是你赚不完的钱和商业机会，所以何妨在金钱与利益面前大度一些呢？更何况，更大的商业机会正在等着你去把握呢？基本上你应该没有时间计较一时的得失才对，哪怕你有的是时间去品茗赏色； 　　　　
    17.不要过多用金钱粉饰自己虽然面子对你而言很重要，但相对于你自己的人格魅力而言，有没有名车，带游泳池的别墅，高尔夫以及你的服饰，甚至发型这些都会显得微不足道；当然你可以按自己的喜欢穿一双“内联升”的布鞋，甚至可以在有时间的时候飞到异国他乡去看一场你喜欢的球队的主场或客场比赛，更甚至你可以在很多人面前抽你自己喜欢抽的劣质香烟！ 　　　　
    18.资本决定发言权，但你不应该轻易让别人知道你有多大的发言权关心一下你的属于你的资本和你能控制的资本是正确的，甚至你该关心的包括你的坏帐和现金收益以及现金流量，但这些不应该让太多人知道；而当你以外的获得一笔巨大财富的时候，你更应该学会别把这个消息告诉别人，包括已经和你患难很久的妻子，否则她可能会要求离婚并分割你的这笔不小的资产！记住，男人的金钱应该和女人的年龄一样永远属于秘密，哪怕有一天连女人的年龄都已经不是秘密的时候，你的金钱也应该还是秘密；除非在你临死时即将捐献你的全部家产时，你都绝对不可告诉别人！ 　　　　
      19.总结别人的成败得失，但国外的案例你可以不用理会不要羡慕别人的成功，更不要鄙夷别人的失败，你首要应该做的是学会分析和总结现象背后的本质，找出别人失败或者成功的全部原因，取其长，补其短，做你自己该做的事情；而国外类似微软等那些故事，离你实在太遥远，你大可以不去管他，所以一定意义上，现有的MBA对在中国做生意的你而言并没有多大实际意义！ 　　　　
         20.不要用黑白道的规矩去解决商业上的冲突商业永远是商业，而商业是有商业自身的游戏规则在的，所以哪怕你确实是黑道人物，也不能随便利用黑道规矩去解决商业冲突，同样，即将你有很好的白道背景与资源，你也不能轻易利用这些资源来解决你在商业中的冲突！既然选择了商人，那你必须遵守商业中的一切游戏规则，愿赌就得服输！
     21.在能把握全局的前提下，不要追求事必躬亲不要把自己搞的没有时间与朋友交流，更不要让自己没有时间去泡女人和INTERNET，最要紧的是不要让自己没有时间放松与思考，所以，应该学会让别人去帮你打点生意，处理业务，虽然，业务的核心部分你自己必须牢牢把握；同样，把事情交给别人去做的风险你要考虑清楚并能够预防，以免你把事情交给别人去做以后，你自己又成了一名忙碌的救火队员，记住消防和救火是有区别的，消防的口号是“消防结合，预防为主”
       22.给自己留条后路，预防众叛亲离你可以在沉寂江湖多年以后重整旗鼓，但你不可以倒下以后就不再起来，因为你是一个男人！所以你必须给自己留一条属于你自己的后路，后路包括藏起一个存钱罐，虽然里面只有几块钱但你将来就是要靠这几块钱东山再起；后路也包括一栋法律意义上并不在你名下的房子(你可以有个地方一个人疗伤，恢复元气)，更包括一个并不经常来往的但很仗义而且你也给过他很多帮助的朋友(他可以在关键时候收留你，陪你喝酒，而这样的朋友一生中你能遇到一个也已经很幸运了)；如果实在没有后路，那么你就必须有去露宿街头沿街乞讨的心理准备，但那时候你只可以去向陌生人伸手，而绝对不要向你过去帮助过的还欠着你很多债务或者人情但装做不认识你的人低头。
 
 

经理绩效考核手册
（范例）

目     录
绩效考核制度之目的介绍   
工作内容的确认      
目标设定
绩效表现的督导     
考核面谈
总结
绩效考核制度的目的介绍 

绩效考核制度(Performance Appraisal System , PAS)是一种让经理与部属共同来讨论，决定考核的项目、目标及绩效评量的标准，藉以提升绩效的过程，它可提供经理与部属下列的功能：

部属可以藉由讨论的机会，澄清本身工作的内容、职责范围及承诺绩效标准的合理性。
让经理更能清楚了解每位部属，其能力、个性、期望及工作内涵。
提供高阶经理一项重要的信息，将来在用人如升迁调动的决定上，可以有较客观、公平的标准。

绩效考核的成绩应反应在员工的薪资调整或职位升迁调动或培训计划上，同时员工可从此成绩中了解本身工作在公司组织架构中，是水准以上或水准以下的表现。今后应如何改善，以求公司组织中能有杰出的工作表现。对于每位经理而言，正确的评估部属的工作绩效，是身为经理一项非常重要、责无旁贷的责任。要顺利完成这项责任，经理仔细、持续的观察、适切的辅导及精确的分析才能正确的判断部属工作表现的好坏，是否达到应有的标准及工作要求。因此每位经理，在执行绩效考核制度之初应做好事前的准备及规划。在准备步骤中，熟读本手册可了解执行时如何运用正确的方式及技巧，成功地完成这项工作。

PAS最主要的两大部份是：(1)最初，经理与部属首先要确认工作的内容及表现标准，并双方同意以此来做为绩效考核的内涵。(2)在检讨工作表现时，经理就以(1)项中的内涵，逐项检讨、评量，再就结果与部属商讨及确认。

本手册在解释绩效考核制度时，将分为五个部份来说明：
1.  工作内容的确认
2.  目标设定
3.  绩效表现的督导
4.  考核面谈
5.  总结

介绍上述各部份时，系采用“问与答”的方式来说明在执行绩效考核制度时，最常遇到的问题。

一、工作内容的确认：
工作内容应该在何时及如何确认？

    新进员工至少在三个月试用期满时，经理与部属应共同将工作内容确认。可用“工作内容表”(如附表)(Job Content Form)来完一这项步骤。这张表格应该在每次绩效考核制度执行前要先行审查，并能将过时的资料更新。尤其在调动、升迁或工作重新安排或新来一位经理时，应重新检讨工作内容。在“工作内容表”中明确地列举工作的项目及工作职责，对于非经理人员其工作内容大致分两大类，工作表现及工作习惯等。至于经理人员，其工作内容则包含较广泛的范围－行政管理、专业技术、沟通、客户关系及个人特质等。

【范例：】
工作内容表(Job Content Form)
(非经理人员适用)

在填写工作内容表中，由经理与部属分别就他们个人认为那几项对这项工作（部属的工作）最重要，便打“○”，然后经理与部属一起坐下来，比对一下双方打“○”的地方是否一致，若有不同意见，彼此应尽量沟通，以达到“共同确认”(Determination)为主。原则上，在工作表现部份的50项中应共同确认的项目，经理人员不超过12项，非经理人员不超过8项，在工作态度部份的6项中应共同确认4项。（经理与非经理相同）。

如因选出了重要的工作考核项目后，那些属于工作内容，但不是很重要的部份，是否不要做了呢？

不对，工作内容中不很重要的部份可以包含在工作态度中来考核，员工应了解，有些工作不一定要讲才做，应有自动自发的精神，同时在考核项目中不可能包含员工所有的工作内容，考核项目包含员工工作中百分之八十的主要工作即可。

(三)当“共同确认”的工作内容选出后，这些工作是否有轻重缓急的不同？
  
经理应评量整个部门或小组中工作分配、任务及目标因素，用不同的比重(Weight)来表示工作之轻重缓急，经理可填写“工作内容总结表”(Job Content Summary)。

【范例：】
工作内容总结表

(四)什么是工作内容讨论会(Job Content Meeting)?
 
当经理完成工作内容总结表后，应与部属坐下来就工作项目、目标与考核标准、时间分配百分比及比重等内容，进行再一次的沟通，让部属充分了解考核内容并能确认。在讨论会之前，经理应深入了解该部属工作细节内容，同时讨论会也不一定要一次完成，让部属有充分表达意见的空间。

(五)什么时候，经理应召开工作内容讨论会？

1.新进员工报到或刚调到本单位的员工在三个月之内举行。
2.升迁人员。
3.换了新的经理、干部。
4.公司组织改组或工作重新分配。
5．新设备、新技术或新观念之引进。

这项讨论会，可让员工参与以达到工作满足感，因此安排讨论会时，应注意下列事项：
1.会议时间要事先安排，不要匆忙，每次时间大约在30至45分钟。
2.准备充分的资料，详细说明工作内容总结表中之各项内容设定之原因及影响。
3.会议中避免中途打扰。
4.会议前，应先找出与部属不同意见的地方，准备资料说明、期望在会中可
  消除双方对工作内容的不同歧见。如果双方仍然有不同看法，最后由经理做
  最后决定。

二、目标的设定
(一)何时设定目标？
   工作内容表完成后，由经理在工作内容讨论会前先将部门的目标列出，做为经理与部属共同设定目标的重要参考资料。原则上，在工作内容讨论会时，应完成目标的设定，达成经理与部属双方的确认。

(二)是否有些工作项目，无法设定目标？
   在销售方面，可用销售量或销售金额来做目标，生产方面可用生产数量或品质标准来做目标。确实有些工作较难量化，因此从如何是好的表现？或如何是专业表现？来看这项工作。一个好的经理，对这类工作应该心中有其标准，不妨告诉部属，经理／公司的期望是什么？只要有行为，就可规划其表现，因此经理可要求部属叙述工作流程，从流程中找出工作的目标。

(三)怎么样来设定一个好的工作目标？
   如果工作目标太含糊、太广泛，就不容易评量，因此工作目标应设定尽量明确，可以度量的，如数量、金额、日期、期限、百分比等等。

(四)在设定工作目标中，部属扮演什么角色？
   设定工作目标时，部属应积极地参与，对目标是否明确，语焉不详的地方，要求说明，从问题中充分沟通，了解考核的内容、程序及评量标准，往往部属承诺的工作目标超过经理的要求，这是对部属一项很好的挑战，可以带来激励作用。

(五)在设定目标中，经理扮演什么角色？
经理经理应了解其部门的工作目标及责任，这项部门工作目标应是公司总目标的一部份。
经理要确认各个部属所订定的工作目标，综合起来应能达成或超过部门工作目标。
经理要注意部属在订工作目标时，是否有劳逸不均的现象，有些部属工作量过多，有些部属却订      定低于标准的工作目标。
对于目标的难易及部属所需要的支持，或工具设备或工作环境的适当，都需要经理仔细评估。

三、绩效表现的督导：
(一) 经理如何追踪考核部属每一项工作，是否符合工作要求及达成工作目标？

每位部属应准备工作进度表，经理可就工作流程及工作进度表，定时或不定时的追踪考核部属的工作，同时在工作上出错，被部门其它同仁或其它部门发现时，应立即检讨并记录下来。

(二) 如何记录这些资料呢？
  
当事情发生对工作造成影响时，或行为有差错时，足以影响工作进展时，或是工作目标似乎不切实际或外在环境改变，造成工作目标不易达成时。

重要事情记录表

这项记录表，可防止个人的偏见，完全根据事实来评量部属的工作表现，一方面可从部属处理过程中，了解其组织能力，另一方面从此记录表了解问题在那里，可以想办法彻底解决。

(三)如果事事要记录，经理不是忙坏了吗？
  
记录可由部属先写，再由经理过目、保存。只有较重要的特殊事情才需记录，而且此项记录是经理在做考核面谈时的重要资料，能够顺利完成绩效考核的工作是经理工作中一项重要的部份。

(四)对于日常的工作表现，经理如何督导呢？
  
可以定期报表或完成工作表现如何？可从每个月的报表中来做月与月之间的比较，做为经理问部属的主要话题，从部属回答中去了解事情背后问题所在。

四、考核面谈：
(一)为什么工作表现结果检讨，不用评估(Evaluation)，而用面谈(Interview)方式处理？
评估，给人有一种高高在上的感觉，好象由经理扮演上帝，对部属评头论足，在这种气氛下，双方都不自在，因此彼此沟通很难。面谈，则给人一个互相了解，彼此沟通的机会，这种气氛下，讨论工作表现、绩效成果时，比较容易被经理与部属接受。

经理在考核面谈中，如何确认部属的工作目标是达成了？

如果在设定工作内容及工作目标时，经理与部属均能参与，同时设定绩效标准时，能尽量的做到“量化”，而且部属对此标准承诺并无误解的话，则工作目标是否达成应很容易认定，经理与部属也不会有任何争议才对。

对于一些特殊事件，将平时已有详细记载则面谈时针对事件来做讨论，而不涉及人身攻击，则面谈气氛应有建设性的。

(三)如何使经理在批评部属工作表现时不会让部属感到，经理是在扮演“上帝”的角色？
 
在面谈中，批评是难免的，但如何做到“就事论事，不伤和气”的地步时，可用下列七种步骤：

叙述可观察到的行为，如人物、部门、时间、行为等，千万不涉及意图，或猜想等主观的认定。其不要用一些修饰的字眼来批评部属，如“不积极”或“不用心”等句。
叙述此项行为所造成的影响，此行为与个人职责／目标、部门职责／目标之
  间的关连。一方面让部属了解问题所在及重要性，另一方面让部属感到经理
  对其问题的了解及关切，并愿意与他共同来解决。
听听部属的意见或解释，听听部属说明为什么会发生这些问题，他用什么方
  式去处理，他对如何避免这些问题以后再度发生的建议是什么？
经理应当场记下部属在叙述工作表现中发生问题的重点，一方面表示经理对
  这项问题的重视亦即对部属的尊重，另一方面表示部属的意见在解决问题上
  具有重要的参考价值存在。使考核面谈中有具体事实可以讨论。
在问题的认知上，经理与部属双方均应充份沟通，深入探讨发生问题与工作
  表现上之间的关系，以达共识。
寻找变更办法或取代方案。尽量让部属本身来建议改善方案。因为工作的完
  成，应该是找出问题并提出改善方案，如果改善方案经使用证实可行时，这
  会带给部属很大的成就感。如果部属无法提出改善方案，经理应提出几个方
  案，让部属选择，并要求他提出方案间之比较及优劣点。经理应注意部属在
  改善工作，解决问题的过程。
一旦问题获得解决，一定要将整个过程及解决步骤写下来存盘，由经理与部
  属双方签署，以后其它部属或部门遇到同样或类似的问题时，可以参考办理，
  以缩短摸索的时间。同时工作改善后应达到的目标，将成为下年度考核的项
  目之一。

(四)在考核面谈中，常选择那些方式来改善工作表现上的问题？
  
教育训练是最常用来改善工作偏差的做法，经理应了解公司训练中心可提供那些教育训练的课程，在考核中发现部属在某方面的缺点，若是可用训练方式纠正的话，经理应安排部属去参加此类的训练。经理若希望部属在事业生涯发展上需要增加那些专业知识，亦可要求安排训练计划。
除了上述在考核面谈时，经理应注意的事项外，也应注意、安排双方方便的时间，事先将面谈要点列出，让部属在会前了解面谈的进行方式及讨论重点。尤其重要的是使这次面谈是一次双向沟通的机会，彼此都有充份表达意见的时间，不要让题外话占用太多的时间，使考核中各项工作目标在面谈中都能详细讨论，有好的表现要赞扬，做的不对的地方不要避讳，但就事论事。

在考核面谈前，经理应先将考核成绩填好，在面谈中，经理对部属依工作目标逐项说明打分数的原因及考虑点，双方可以沟通，如果经理认为部属说的比较有道理，分数是可以改的。最后必须在考核表下，双方共同签署，以表示面谈及当期考核的结束。

五、总结：
绩效考核整个过程从工作内容确认、目标设定、绩效表现监督、目标设定、绩效表现监督、考核面谈到最后考核成绩出来，每一步骤都是不可或缺的。
经理人员不仅要重视这项工作，而且要谨慎、确实执行上述各项步骤，其目的在求：

公平　　　　达成工作目标
沟通　　　　  改善现行工作
共识　　　　未来发展

“绩效考核表”
一、办事员及基层经理考核表（本表分成工作表现及工作习性两方面）

根据上述的绩效表现项目，由部属选出最能代表其工作的八项打勾V，再由经理选出最适合该部属的工作表现或经理期望该部属应表现的八项打勾V，经过经理与部属就双方选出的项目讨论，以达到最后一栏的共识八个项目，在共识达成过程中，使双方彼此沟通对工作的期望、能力及可能的资源分配，部属有困难也可同时提出，经理也可趁此解释公司或部门的立场。当共识达成后，部属应就工作说明书上的工作要项或经理指定项目项目，书写下面的工作计划表。

工作计划表

绩效考核总检讨表

                   　　　　　　　　　　            　　　　　　　　　　　
　　  部属签名及日期　　　　　　　　　　　　　　　　      经理签名及日期